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前IDG资本副总裁:构筑商业模式四个关键点

大家都听说商业模式是网络时代的关键竞争力,是投资人考察项目重要方面。但什么是商业模式,在移动互联网环境下,什么样的商业模式有竞争力?

今天谈谈我对商业模式的理解。因为我是搞投资的,这些年对商业模式也积累了一些心得,在此跟大家分享。

大家都听说过“商业模式”这个词,但“商业模式”具体是指什么?跟“企业战略”有什么区别?可能很多人不是特别清晰。

先打个比喻,来帮助大家理解。商业模式,就相当于军事上的作战模式。国家花了大量人力物力,研究未来的战争模式。未来战争中,要不要有航空母舰,有了航空母舰要配套什么飞机;航母舰队如何进攻,如何防御;战机、航母、护卫舰、潜艇这些单元,在作战模式中如何分工,如何形成一个整体。这种作战模式的设计,是舰造航母的时候就要计划清楚,还要在真正作战之前反复演练的。打战时,航母舰队选择什么地方打,什么时机打,打到什么程度则是战争指挥者思考的战争战略问题了。

和军事上很像,企业也是存在商业模式和企业战略,两个范畴的概念。商业模式更加基础,在公司创业初期一般就会定型。而一旦定型,很难改变。企业战略则是跟随企业成长,不断调整变化。

大家要知道,项目创业时,一开始就构想和演练商业模式,它是企业的基础,是企业设计理论的基本概念。

进一步细想,我们会有新的发现。创业项目,都是围绕着创业者发现一个商业机会开始的。但实践上,企业围绕一个相同的商业机会,公司如何运作可以有很多种商业模式。

如卖衣服,大家知道至少有两种模式——电商和线下开店。然后细想开店也有很多模式,如进百货或者搞连锁、还是走批发…,不同的方式就决定了公司不同的运作方法,也就有了不同商业模式。

我们会发现,商业模式的确是一个企业中存在的一个好概念。在我们看项目(特别是早期项目)时,我们一定会清晰的问创业者:你设想的商业模式是怎么样的?针对商业机会你准备怎么做?这种做法和竞争对手比较,有什么优势?这些问题的背后,其实问的都是一些商业模式的问题。

商业模式的几个基本要素(我认为商业模式设计可以分为四个部分来定义):

A.用户的价值定位–满足什么样的用户需求?

B.业务运作链–公司的业务形态?

C.资源整合–外部的相关资源如何合作?

D.盈利模式–如何盈利? 

A.用户的价值定位

我们所有人都知道,“企业存在的唯一理由是满足外在的需求”。没错,商业模式首先要确定的是,你真正要满足的是客户的什么需求?围绕客户创造什么样的需求?

如卖矿泉水的,要满足的就是用户要用干净水的需求。当然,这个定义还不够,如果只是“满足客户用干净水”的需求,细分起来起码有四五种商业模式:如生产矿泉水的企业、生产净化器的企业、自来水公司、甚至可乐饮料等都可以满足这个需求。所以,瓶装矿泉水的需求应该是“满足用户方便携带的干净水”的需求。

在企业做商业模式设计中,价值如何定位?这也是一个创新。相同的需求如果稍微变化一点,就会衍伸出很多变化。

举个社交媒体的例子,大家都知道的微博和微信,它们在某种程度上都是社交媒体,那微博和微信的区别在哪呢?其中从概念上来说,微博是一种大众社交媒体,一个人粉丝数量可以达到千万级别;而微信是做了熟人圈的,叫做朋友社交媒体。一个是大众社交,一个是朋友社交,这就产生巨大的不同的影响。都是社交媒体,但运作的程度和差异不同就会产生很大的区别。

还有一些复杂需求的产业,通过价值点的组合方式不同也会创造一系列不同的模式。经典的例子就是酒店业,大家知道,经济型酒店的诞生,就是把不同等级的星级酒店的组合要素拆开来重新做的组合。例如五星级酒店的点(要素)包括:房间大、服务条件好、卫生条件好、环境安静等,而三星级酒店在每一点(要素)上都差了两个等级。经济型酒店就抓住这个区别:把房间大小做成三星级的,但是干净程度可能相当于五星级、四星级酒店。

这种差异创造了中国目前庞大的经济型酒店产业。实际上,我在如家这种经济型酒店诞生之前,大概2001年左右就在麦肯锡的商业评论上看到过对美国经济型酒店的分析,就是价值点的组合图。

这就是价值点的重新组合也能创造出新的商业模式。

B.业务运作链–公司的业务形态?

所谓业务运作链,任何公司和企业都是通过产品或服务来满足客户需求,那么这个产品或服务是如何被制造出来?又如何被传递到客户端?这整个过程就是公司的业务运作链。

具体来回看历史,在生产方式、配送的方式、销售方式,都有很多创新商业模式的案例。

经典的例子是丰田汽车的精益制造。丰田在生产方式上,把过去福特流水线制造的推动式的方式,改成了拉动式的(从客户需求端往回走,通过看板把信息传递下去)。正是这种生产模式的变化,诞生了丰田汽车的崛起。

另外我们知道超市这种商业模式的诞生。很早卖东西,都是摆个柜台,一个售货员站后面,你要什么给你拿什么。后来在美国出现了把柜台开放让客户自取然后出来交钱这种模式。就这么一个变化,极大地降低了店面的店员的技能要求(他不需要记住很多东西),提高了坪效,也便于后台商品管理。这种模式再配上连锁,这个商业模式就成就沃尔玛这个超级企业,使得整个商业业态都发生了巨大变化。、

说到连锁,以前门店的品牌要往外传播是件很困难的事情,但是如果统一标识、统一摆放陈列,用一套连锁的系统,就会产生整体的效益。很容易把这个生意扩大到全国乃至全球,这种商业模式的变化也诞生了一系列的大企业。

再看ZARA快时尚的商业模式,以前做服装品牌生意的公司模式是:提前半年预测下一期的流行趋势,内部人员下单、采购…一个一个生产节拍去走,造成很大的库存,而且没办法紧跟时尚。ZARA改变了这个流程:把生产节拍改成10到20天,不做提前预测,快速做很多小款,每个小款生产一点,这样把库存减小下来,用快速供应链的反应时间去跟随时尚。这个模式的转变使得ZARA这样一个没有服装设计大师的公司,反而从规模角度成为世界最大的服装公司之一。

再比如现在电商与百货,百货就是传统的把卖场放到实体店,而电商在业务链和销售渠道上都在网络上,可以在线销售、支付、交互、挑选、点评等等。经过淘宝十多年的摸索已经形成了完整的模式,这个模式跟线下百货是完全不同的展示方法。大家都看到了这两种不同的展示方法,哪个是更有效率、更有前途。

讲讲更新的模式,比如“众筹”这种互联网时代诞生的新的销售方法–在产品还没有生产出来的时候已经可以卖了(可以在网上预定你的东西)。预定的概念和模式很简单,但在以前没有网络的时候没有这么大的影响力。众筹这种商业模式挺好玩的,不仅应用在商品中,现在大家发展演化出了股权众筹,房子众筹等模式。这样给大家一个启发,一个行业成功的商业模式有时候可以演化到其它行业中去应用。了解这一点,有助于大家去创业哦。

C.资源整合

这是一般人在想商业模式时往往会忽略的方面,其实一个企业要做好一定离不开跟外界各种利益相关者的交互。如何与掌握了企业关键资源的人合作?如何获得关键资源?

如华为早期的时候产品卖不出去(当时跟跨国公司比,产品还有很大差距),他们发现客户(中国电信)各地地方的地方局,都有采购权限。而电信公司都有工会,工会都有第三产业。华为就与很多工会成立合资公司,让他们来帮助华为卖产品。这个做法极聪明,当然有机会打开市场了。通过这个资源整合方式的商业模式的创新,把华为的商品慢慢做进去了。

再比如,很多院校商学院本身的老师,因为离企业运作一线远,对公司运作的理解,往往比较落后(理论功底强但是对新的趋势和实践不了解),而把外部CEO转变成专职导师又不可能。为解决如何把懂新趋势的人在不影响他们主业工作的同时,又能为学校所用、为学生辅导讲授,这就创造了“外部导师制”,这样的工作方法把这些利益重新整合,开创了商学院的新发展。

还有苹果,围绕苹果开发的App形成一个半封闭的系统。苹果本身非常好的硬件平台,但是没有好的软件不行,怎么办?苹果商店(Apple Store),形成了一个强大的护城河,也把各种开发者资源整合起来,整合之后形成的效益就很强大。

D.盈利模式

盈利模式是商业模式的一个组成模块,讲的是赚谁的钱、赚什么钱、怎么收钱的问题。“赚谁的钱”在商业模式中不一定是固定的。在传统行业“赚谁的钱”可能是天经地义的,但是在移动互联网时代,有可能卖的是猪、收的是羊的钱。

所以,赚谁的钱?收谁的钱?收什么钱?都可能产生变化。每种变化都可能产生新的商业模式。

比如:百度和谷歌,百度通过搜索关键词竞标来收取广告费;而谷歌则在页面旁边出现专门的广告区,出现关联性广告,来收钱。

施乐早期把复印机做出来,但因为太贵,没人买。施乐就把复印机免费放到每个大企业中,通过复印的使用数量收钱,后来发现这种方式比卖设备还赚钱。

吉利的剃刀不赚钱,刀片赚钱。

我还想举一个例子和大家探讨–市场本身怎么赚钱?市场赚钱也有很多种,你会发现很好玩。如以前的电脑城,是靠出租铺面收取租金;同样是市场,股票市场的交易所怎么赚钱?它可以按交易额的百分比收钱、过流量的时候收钱;还有淘宝也是市场,淘宝集市(不是天猫)不收流量费和入场费,它把海量产品放在一起以后,加收广告费。所以同样是市场,收取的可以是租金、交易费、广告费等等。

所以对于商业模式,我认为这四个方面都要去考量。

这些都做好以后,什么样的商业模式是好的商业模式呢?这也是个重要的问题。

我觉得第一个标准是:简单,没有多余的环节。商业模式每多一个环节,就意味着你的公司要多储备和培养相应人才,管理就是一个很头疼的问题。同时在消费者心中也不容易形成相应的印象(“你到底是干什么的”这样的印象)。

另外,好的商业模式要能够建立竞争壁垒,随着时间的推移,越发展竞争力越强。

最典型的是苹果的商业模式,就让用户封闭在它上面,用的越久,形成了周边各种利益相关者围绕在一起,转换成本就很高。(即使其它某一款手机功能比它更好也无法改变,就是因为它形成了沉淀。)再比如微信产品,转化成本是非常高的,因为你的好友都在上面。

这种根据时间、网络效应积累出来的竞争壁垒,如果在你的商业模式设计中有这个环节,是非常好的。相反很多公司的设计中缺乏了这种意识,这在往后走的过程中,困难就比较多。

第三点,一个商业模式,要么现金流要好,要么用户量要大,这两个目标至少要满足一个。要不然就没有市场潜力,不做也罢。

比如现在一些P2P产品,现金流非常好,可能用户量不大,但每个产品可以赚很多钱,估值就比较高。

还有一些社交类产品,刚开始可能不盈利,但是用户增长非常快、粘性也很强,这样估值也很好。

还有一个,好的商业模式至少要能把服务产品化。如果是纯粹的服务不能产品化,服务都要靠人一个个去提供的话,规模一旦扩大,公司成本就会急速上升,最后还是只能变成小规模。(如洗脚行业、线下老师这些,要做成大企业都很难,因为找不到那么多素质一样优秀的人)但是如果服务可以产品化就好办,可以通过软件技术等解决,这就可以放大。

最后,在这个移动互联时代,一个好的商业模式是能够最紧密抓住用户的商业模式。在现在互联网时代,第一次多数行业都可以直接把用户抓住。像小米,把手机卖给你,它可以在后台把你的数据往上登;苹果,把手机卖给你了,它可以通过App store把新的应用推送给你。这种连接对企业来说,造成了一个强大的粘性。今天在互联网时代,人的行为都已经数据化、数量化,在做商业模式的时候把这个考虑进去,如果能做到也能非常有前途。

文章来源:中国好创业

作者:前IDG资本副总裁,创吧投资创始合伙人。

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