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那些没有被电商分流的销量,去哪儿了?

在岁尾年末的总结中,快速消费品行业弥漫着萧条风。

其中最为一致的声音,就是电子商务日益突飞猛进,对传统渠道带来强烈冲击,导致年度整体下滑。

电商渠道的冲击到底有多大?它真的抢走你的销量了吗?

不见得。

表格内是“双11”活动期间,天猫上“调味品/果酱/沙拉”品牌成交排行榜。所有25家的销量合计不足千万元,相较于天猫591亿元总成交额,只是小数点后面的零头。

同样,“双11”活动期间,京东商城127个宣传页面,只分配给了食品类别5个页面的购买资源。不是出价多少的问题,而是只有5个可抢资源,概不增加。

两个案例放在一起能发现,食品领域销量的真正下滑,并不是电商直接抢走的。

电商抢快消品行业的生意,受制的因素有很多,比如食品类商品的即兴性消费特性,邮寄不便,及产品保质保鲜特性影响等等。

那么,我们的销量到底流向哪里了呢?

终端步骤的完美执行,抵不住客流量流失

事实上,食品类快速消费品,在传统KA渠道的普遍下滑,电商可能是罪魁祸首,但不见得就是受益者。

先来看一个案例

Z调味品在北京市场家乐福系统中的6家最优质卖场,2013年6月份之前,6家门店基本每月的店均销量都在4.5万元左右,最高的时候(2013年“五一”档期)创造过63485元的历史销售峰值。

从2013年年底开始,以上几家卖场销量持续下滑,直至此前的一半水准(2.5万元左右),并一直延续。

正因如此,在连续考核不达标的情况下,大区对该部分卖场的业务人员进行了强行调整,换上骨干中的强手。然而,调整之后的两个月,销量仍然持续低迷。

在一次月度会议上,这名骨干业务人员被严厉批评之后,他委屈地向我辩解,强烈要求我去这些卖场实地检查他的工作执行。

终于,在疑惑和不解的驱使下,我安排好时间,在这些卖场驻店调研。

结果,有了出乎意料的“收获”。

在这些卖场,无论从促销员的挑选培训、卖场特陈的选址执行、正常排面的维护优化、库存的增补保障、推广试吃的专业标准,甚至海报POP的美观醒目、买赠活动的灵活适时、卖场客情的稳固加强,几乎都是无可挑剔。

那么销量,到底从哪里溜走了?

带着疑问和不解,我又接连盯访调研了其他几个有下滑但下降幅度不大的综合卖场,最后,我不得不把目光投向了终端执行的背后——卖场的客流量。

不错,经过对更多代表性卖场的连续市调,对各店内员工(包括停车场安保)和各品牌的交流之后,发现大型卖场的客流量,与去年同期相比,确实有了较大幅度的下滑。

主要原因有二:

一,随着八项规定等“中央禁令”的贯彻,购物卡礼品从很多人的福利中悄然退去,其长久的“盛行”得到了史无前例的遏制。这是一批极具购买力的人群,大型综合卖场的客流量下滑最为明显。

二,传统商超里的客流量,被电商大幅稀释。

那么问题来了:减少掉的这些顾客,就一定会是Z产品的消费者吗?销量就一定随着这个客流量的减少而成比例下滑吗?

显然不是。

“可能性消费”机会丧失,让终端销量不可弥补

我们先来举一个例子。

A社区的家庭居民张兰,在她还不会网购的时候(假定是2013年底之前),没有特殊情况下,她几乎每个周末都需要去商超进行一次综合购物,考虑停车、购物环境、购物卡积分等因素,张兰往往会选择A社区附近相对近距离的综合性大卖场(假定是H卖场)。

假如这个周末张兰一如既往地驾车去了H卖场购物,原定的购物清单上面是12种商品。但是,通常张兰实际购买的不止这12种商品。

因为,购物消费是一种非理性行为,在H卖场部分畅销产品不定期打折买赠等促销政策的刺激下,或许是受到某一促销行为或情景的煽动,很有可能会打动张兰实现连带、随机购买,哪怕这个产品当初并没有列入她的购物清单。

我暂且将张兰的这一次消费行为称之为“可能性消费”。

N多个张兰,N多个不断变化促销方式的畅销商品,N多次不间断的“诱惑”或“煽动”,就一定会产生N次不在计划内的“可能性消费”。

随着电商系统的铺天盖地,张兰在大力度折扣的诱惑下,在越来越快捷的物流时效的刺激下,在同事朋友的潜移默化的影响下,在退换货保险的“蛊惑”下,张兰慢慢学会并习惯于网购,随需随搜,随点随买,无条件退换。

更重要的是价格低廉,足不出户,张兰由此在每周末省去了开车去H卖场的时间、油费等成本,更省去了堵车排队的烦恼。

以往可能需要三四个小时完成的事情,张兰在家里面半个小时就可以悠闲地完成,并节省了很多潜在的烦恼,张兰一定会逐渐依赖后者。

由此,张兰对H卖场的“告别”,便是H卖场“可能性消费者”的减少。这些人的流失,是电商飞速发展对传统KA渠道带来的真正冲击。

原先,她们一旦进入卖场,一定会产生一部分不在计划内的“可能性消费”,这些衍生性消费原本让每个陈列的商品共同拥有出售机会。然而,随着这部分顾客逐渐流失,使得这类机会全部归零。

对于一些非主流需求或随机性购买的商品来说,真正流失的,也恰恰是这一部分销量。而且这部分流失,暂时是不可弥补的。

店内流失,店外补

显然,电商还不一定能满足张兰们的全部购物需求,尤其是食品等既不方便邮寄又有着强烈的即兴即时购买特性的商品。

那么,张兰们的这部分需求如何满足的呢?

再假如同样一个周末,张兰同样需要购买12种商品,经过电商上的搜索对比,张兰最终购买了其中的10种商品(很可能是服装、电子、小家电等电商渠道的优势品类),剩余的2种商品(比如料酒、酱油)张兰没有获取满意购买,那么张兰还会因此再去一趟H卖场吗?

不会!

张兰会怎么办呢?

去附近的社区便利店。

这便是社区便利店的生存空间,更是社区便利店的发展机会。

近几年,“7-11”、快客、美宜佳、全家FamilyMart等知名社区便利系统,在全国各大中城市快速发展;

江苏苏果、山东银座/家家悦、河南丹尼斯等地方主导卖场系统的社区便利店分支也在强势推进;

11月底,号称“家乐福中国第一家便利店”的Easy在上海闵行区龙柏新村开业……都佐证了社区便利店的发展趋势。

对于快速消费品来说,面对充满生机的社区便利店渠道,我们应该着重从哪几方面进行布局和操作呢?

一、用“社区便利”思维去操作

社区便利渠道,以往是对庞大的传统商超的有益补充,如今也是对电商的有益补充,而且愈来愈成为“必需”。

社区便利店,对于厂家的真正意义在于,它要解决大中型卖场和电商之外的“买得到”“方便买”的问题。它是一个“扁平快”的渠道,方便和快捷是它的最大特性,也是它最大的竞争优势。

比如上海龙柏新村“Easy”店的热包子,清华大学门口“7-11”店的便捷早餐,这些都是它渠道特性的鲜明写照,作为商品的生产和供应者,如何在这样的快节奏下,筛选提供更对路子的商品,做到与方便快捷高效更完美的衔接,都是我们所面临的挑战同时更是机会。

只有我们真正重视这一特性,推出更适合它的产品(规格、包装),寻求更适应它的合作伙伴,制定更适合它的市场方案,才能真正走向它、接近它、深入它。

当然,对一个系统的资源加大,往往预示着另一个系统的资源减少。

上文提到,我们以往聚焦投入的大型卖场(类似H卖场),销量分流短时间很难弥补,则可以尝试对其进行适当分解分化,转而向更多的中小型社区型卖场系统进行转移,贴近社区,将点增加,产生“1+1>2”的效应。

二、产品的选择要“精”而非“多”

社区便利店选址精准与优质,多数精准聚焦于写字楼、高档社区等有强购买力的消费群体,店面空间不大,它极其有限的陈列资源,使得它无法对某一品牌或单品给予太多“支持”和“照顾”。所以,品牌宣传与塑造,不是社区便利要做的事情,在这里要真正关注和较量的就是“单品产出值”。

所以在操作社区便利店系统时,产品的选择求“精”而非贪“多”,要选择最经典、最畅销、最有市场穿透力的商品来进行培育“扶植”,才能在合理投入的基础上得到便利店系统的重视。

当然,陈列、布局也需要更倾向于年轻化、选择便捷性,推广方式的精准度同样有待改善,需要根据不同类社区设计不同类的推广方式。

三、经销商选择要“专”而非“强”

社区便利店拥有特有的一套操作管理规则和体系,其订货、配送、陈列、促销及店内的营运管理等方面,与传统大中卖场都有较大差异。

以订货配送和促销为例,它不需求你有大批量的安全库存储备(资金),不需要你整合N多厂家进行终端倾轧式的市场投入和促销(费用),而这些恰恰都是区域传统强势经销商的优势所在。

传统经销商们习惯于策划实施大型“歼灭战”,对于这种“游击战”和“运动战”并不是他们的强项,他们也更习惯于坐收“大型会战”所带回的战果,所以往往也不能及时进行调整来适应社区便利系统的规则和发展,最后达不到双赢的效果,甚至背道而驰。

而专业的社区便利渠道的经销商则不然,他们依托社区系统实现了成长积累。他们了解社区系统的特性,能适应其快速便捷的特性,他们对于选品、策略、成本的掌控,更加专业。

譬如:“少”而“频”的配送,商品包装标识美洁的最佳保障,以及“传统大佬”们几乎不可能实现的超新货龄等等。

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文章名称:《那些没有被电商分流的销量,去哪儿了?》
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